复旦EMBA授课教师王安宇：商业模式设计，需要懂一点博弈思维

回首莫遗伤 · 发表于 2020-12-3 15:04:12

　　40年来，敢为天下先的深圳诞生了无数创新的商业模式。复旦大学EMBA的师生有幸共同见证深圳的速度与活力，并始终关注深圳与大湾区，关注前沿，关注企业家精神。

　　11月15日，“君子知道”复旦大学EMBA人文商道讲堂走进深圳，特邀管理学院管理科学系副教授王安宇，为企业家带来《商业模式设计背后的博弈思维》公开讲座，为企业商业模式设计与创新支招。

　　商业模式设计是典型的多人决策。如何考虑每一个利益相关方，设计出可持续的商业模式？比如，直播带货和短视频风靡的背后逻辑是什么？哪一种形式能走得更远？在异彩纷呈的商业决策背后，博弈思维能给企业家带来哪些启发？

　　以下是根据现场讲座整理的主要内容。

　　

　　商业模式设计背后的博弈思维

　　今天跟大家分享的主题是《商业模式设计背后的博弈思维》。

　　《博弈论》这个领域，研究的是“多人决策”问题。而商业模式就是典型的多人决策，需要考虑各个利益相关方。今天将列举一些案例，讨论几个在商业模式设计时需要考虑的博弈问题。

　　这次分享主要包括三部分内容：博弈思维的特征；商业模式设计的本质；商业模式设计的三个建议，分别是：理解利益相关者；其次是激励相容；最后是获取信任。

　　一．博弈思维的特征

　　讲到博弈，我们会马上联想到什么呢？会想到下棋、战争、谈判、营销等等。这些活动有什么特征？

　　都是由多人参与，而且这些参与人的利益不完全相同。所以，我们参与某个博弈，最后能否实现初衷，不仅跟我们自己选择的行动或策略有关，也跟别人选择的行动或策略有关。大家的利益往往紧密地关联在一起。

　　这个现象就是“策略和利益相互依存”。在商业模式设计与创新时，企业必须要考虑他人可能的反应。这是商业活动应该遵循的基本原则。

　　以我们熟悉的某咖啡为例，它现在有四个型号的杯子，而原来只有三个，见图1。为什么后来增加了一个型号呢？这就是管理者和消费者之间博弈的结果。

　　先看一下效果，在原来三个杯子型号的时候，畅销款是中杯，后来加了一个超大的杯子之后，原来的大杯就成了新的畅销款。杯子型号增加了一个，畅销款的销量增长了近三分之一。需要多少营销努力才能达到的如此效果！

　　

　　这背后的诀窍在哪里呢？

　　在杯子型号上下工夫并不是该公司的原创。我印象当中早年在杯子型号当中下工夫的是另一家企业。当年它设计了两种饮料杯子，分别是大杯和小杯。企业当然希望顾客进店买大杯，但是，当时很多人进来只买小杯，不买大杯。

　　于是，管理者就访谈顾客，为什么只买小杯而不买大杯？顾客的反馈让管理者马上捕捉到一个信息：这些顾客觉得大杯太大了。

　　当时的管理者认为，既然你们觉得大杯太大了，那么我就设置一个更大的杯子。杯子的大小是怎么来的？通常是比较出来的，原来觉得大杯太大，那是因为有小杯的衬托；如果有一个更大的杯子，原来的大杯就显得不大了。这是一个简单的物理学问题，也就是“参照物”。

　　这类现象在管理中经常出现。比如，假如管理者布置两个任务，供员工选择：一个难度小的，一个难度大的，相信很多人会选择那个难度小的任务。如果再设置一个超难的任务，原来难度大的任务就可能会被更多人选择，因为它显得不那么难了。这就是人性的一种表现。

　　而且，管理者设置三个杯子，刚好满足人们在购物时候经常遵循的原理，即“极值厌恶”。比如，有高、中、低三个档次的产品，多数人都会选择中档。所以，很多企业都会在产品设置上给出高配、中配和低配等。有了高配和低配，中配就会成为多数人关注的对象，仓储、采购、生产等活动就会主要围绕中配展开，中配的组织生产就会显现出规模经济性。

　　这就是博弈！

　　博弈思维的首要特征，就是意识到在多人决策中，每个参与者的收益和行动通常都与他人有关。所以，我们在做决策的时候，就需要考虑他人对我们所采取行动的可能反应。

　　商业模式设计也是如此。

　　二．商业模式设计的本质

　　商业模式设计表面上看是由创始人或管理者操刀，实际上也是一个典型的多人决策问题。通俗地讲，商业模式就是企业的赚钱逻辑，该逻辑可以用以企业为核心的交易结构来呈现。由布兰德伯格（Brandenburger）和纳尔波夫（Nalebuff）所提出的价值网（value net）模型可以清晰地看到这一点，见图2。这个模型归纳了企业商业模式主要参与者之间的关系，本企业在中间，上游是供应商，下游是客户，左边是竞争者，右边是互补者。

　　

　　图2价值网模型

　　设计商业模式，必须要构建本企业与这四类利益相关者的有效交易结构，这是商业模式设计的核心问题。有效交易结构的构建不得不考虑这些利益相关者的可能反应。否则，所设计的商业模式很难稳固。这样的例子有很多，试衣领域就曾出现过一个经典案例。

　　女性购衣的频率通常比较高，“即使衣橱再大、所购衣服再多，每天打开衣橱，也总会发现缺少一件衣服”。这样频繁购衣会耗费女性大量时间。所以，多年前有人就开发了一款试衣软件，即3D试衣系统，用来节约女性逛街的时间。利用该系统，顾客在网站输入自己身材的主要参数，屏幕上就会出现跟你身材差不多的模特，你点击一件衣服，这件衣服就穿到了模特身上，再点击一下屏幕，模特还可以走两步，让你看看整体效果。

　　基于该3D试衣系统的商业模式设计一波三折

　　第一个尝试：体验式时装购物网站

　　创始人最早想到的一个商业模式设计思路就是构建一家体验式时装购物网站。当时，已经有很多购衣网站。但是，大家到网上买衣服，很可能遇到的情况是收到衣服后才发现不合适，网站退换货的成本就比较高。创始人认为自己有3D试衣系统这个利器，顾客可以先在网上“试衣”之后再下订单，这样退换货的概率就会降低。

　　对于一家体验式时装购物网站来说，线下实体店就处在竞争者的位置。创始人需要考虑线下实体店对体验式时装购物网站赚钱逻辑的反应。

　　我们买衣服的主流渠道现在是线上还是线下？当然是线下，尤其是正装，比如西服。大家买电器可能会去线上买，因为家电都标准化了，顾客购物决策面临的不确定性就比较低。

　　线上买衣服就面临着很大的不确定性。即使衣服型号是标准化的，我们的身材和气质也不是标准化的。所以，从网上买了标准化服装，收到以后，也许不合适，所以很多人尤其是买正装还是会到线下实体店。

　　既然如此，那么对服装厂来讲，线上渠道和线下渠道哪个更得罪不起？线下。所以，构建这样一个体验式时装购物网站，触怒了线下实体店。很多实体店告诉服装厂，如果你给该网站供货，你的产品就从我们这里下架。服装厂要依赖于线下渠道，得罪不起线下渠道，所以就从这个体验式时装购物网站撤柜了。

　　创始人在最初建体验式时装购物网站的时候，可能没有想到他的竞争者的反应，导致这个商业模式最后就不了了之了。

回首莫遗伤 · 发表于 2020-12-3 15:07:28

　第二个尝试：实体店的展示促销平台

　　创始人后来尝试的第二个商业模式是充当实体店的展示促销平台，即3D试衣体统为实体店 “引流”。此时，该企业充当了实体店的流量供应商。

　　当时创始人设计了一种试衣机，外形有点像ATM机，通常部署在商场一楼。顾客进店以后先输入自己身材参数，在试衣机上生成一个跟自己身材差不多的模特。试衣机里有楼上店铺的服装资料，顾客可以进行试穿。如果觉得合适的话就记住是品牌、型号和店铺编号，再去楼上购买。

　　这样会带来什么问题呢？

　　首先，顾客已经到商场了，为什么不去逛一逛？很多女性购物的目的就是为了“浪费时间”，觉得我既然来了，为什么不上去先逛？

　　其次，这个时候，实体店和服装厂又有了新的担忧。这些衣服款式参数都在试衣机里面，会不会容易引起泄版和盗版呢？衣服的款式非常重要，服装厂把自己的新款式放在试衣机上，很容易被别人抄袭，所以，实体店和服装厂也拒绝了这个模式。

　　第三个尝试：全球时尚体验代购系统

　　接下来，创始人又探索了第三种模式：全球时尚体验代购系统。

　　与实体店形成互补关系，把试衣机安装在实体店，顾客进店可以到试衣机上试一试境外出现的新品，服装或者鞋子都可以，甚至可以跟这家店所售服饰搭配起来。如果合适的话可以下单，该企业提供全程代购服务，从境外买回来。

　　这样存在什么问题呢？第一是时间太长，女性买东西通常希望所见即所得，如果三、四个月之后才到货，体验就不好了；第二，万一服装、鞋子送到，不合适怎么办？因为是跨境购买，怎么退换货呢？

　　综上，创始人一直在探索基于3D试衣系统的合适交易结构，却一直没有找到合适的模式。若干年以后，出现了智能试衣系统，传统的3D试衣系统彻底地失去了机会。

　　从这个案例中可以看出，商业模式设计是一个经典的博弈问题，属于多人决策范畴。我们在设计商业模式的时候，必须要考虑到供应商、顾客、竞争者、互补者等众多利益相关者的可能反应。

　　

　　三．对商业模式设计的三个建议

　　商业模式设计需要具备博弈思维。对此，我有三个相关建议，分别是：具备同理心和同情心，以深刻理解利益相关者；设计激励相容方案，以有效整合资源；构建重复博弈机制，以尽快获取信任。

　　第一个建议：具备同理心和同情心，以深刻理解利益相关者。

　　商业模式设计者需要站在利益相关者的角度思考，即“入戏”。这里说的“入戏”，其实也就是同理心，你要想一想对方对我们设计的商业模式有什么反应？这种反应背后的逻辑是什么？

　　某白酒企业在中国白酒市场陷入断崖式下跌时进入市场的。可谓生不逢地，也生不逢时。但是，该企业自成立以来发展迅速，多年实现了年销量以近100%的速度增长。

　　该企业商业模式设计的诀窍在哪里呢？管理者要先“入戏”，站在利益相关者、尤其是顾客的角度想一想有哪些痛点和需求、需要我们设计怎样的解决方案来满足。

　　该企业就以25岁到35岁的年轻人为目标客户。这群人通常有两个特征：第一是未婚，意味着下班了要消磨时间；第二是职场焦虑，这个时候他们会进行什么活动呢？街头社交。

　　这些年轻人在街头社交的时候会做什么呢？吐槽，吐槽的时候要做什么？喝酒。

　　所以有两个痛点，第一是缺话题。什么话题不重要，关键是要讨论得起来，这样才能减轻压力。第二是喝什么，啤酒、红酒、果汁都不适合街头社交。

回首莫遗伤 · 发表于 2020-12-3 15:07:57

　　于是管理者就“入戏”了，首先对白酒的度数进行了改造，使其容易入口；其次，采用了时尚的瓶子和名字。其次，策划了很多文案，印在在瓶子上，成为话题来源。

　　就这样，这种酒就迅速成为了非正式场合的社交专用酒。当然，这个酒也存在很多的问题。其中，很关键的一个问题是，其目标顾客往往在街头喝的不是酒，而是情怀。于是，与时俱进的、深入人心的强大文案设计能力是该企业持续运营的保证。

　　第二个建议：设计激励相容方案，以有效整合资源。

　　一个商业模式往往涉及到多个利益相关者。要让大家心往一处想、劲往一处使，就需要“激励相容”。让所有利益相关者都能从这个模式当中得到好处，有助于该模式走得更远。

　　举一个2B的例子，电子病历软件。大家今天去医院看病，医生就会利用软件系统输入病历。早些年，病例都是写在本子上。手写病历不方便辨识，也不方便修改。

　　1990年代，美国很多公司都开发了自己的电子病历软件，许可给医生，装在医生的电脑上。医生就可以通过借助电脑输入病例，这相当于医生办公自动化。在这个潮流当中，有一家企业后知后觉，在2005年才编写出电子病历软件，但是销量不好。后来，这个软件价格一降再降，从300美元降到50美元一个月。但是，医生是高收入群体，他不购买这个东西，可能是嫌弃这个软件没有品牌知名度，不一定是因为价格太高。所以，最后也没有卖多少出去，几年之后也只有400-500名客户，公司就到了崩溃的边缘。

　　这个时候，刚好赶上美国政府推行医改，一个措施就是要求每个医生都用软件书写病历。这可以得到所有医生同意吗？不能，尤其是年龄大的医生。

　　所以，美国政府说如果你用软件，我就给你钱。大家知道，美国的医生是高收入人群，钱少了他们不会动心。最后，美国政府开出的价格是四万美元到六万美元不等的奖励。

　　这个时候，首先心动的是年轻医生。除了收入因素，还有习惯问题。年轻医生往往能够熟练操作电脑。这就是考虑目标客户的博弈反应。

　　此时，该企业高管认为，既然医生连50美元都不愿意付，索性免费送这个软件，但是有一个条件，那就是把借助本软件所开病历的版权转让给这家软件公司。

　　很多医生一听，以为再也看不到自己开的病历了。实际上，这家企业给每位医生一个用户名和激活码，不仅让医生可以看到自己所开病历，而且还可以开放部分权限，让医生查看其他名医所开病历。

　　这对年轻医生是很有吸引力的。因为年轻医生不仅写论文需要数据，而且看病更需要向名医学习。于是，很多人就申请安装了他们的软件。一年时间不到，这家企业就吸引了四万名医生，后来吸引了十万以上。

　　大家不要忘记，这原来是一个濒临倒闭的企业。

　　这个企业通过免费许可软件，收集到大量的病例，到最后可以做什么呢？数据分析。

　　病历里面有哪些数据呢？人、病、药。

　　关于病人的信息不能商业化，关于病的信息呢？不同年代的病人同样得了病毒性感冒，症状会有差别吗？可能会！原因是什么？病毒在变异！今天的感染者和当初的感染者症状也许会有差别。

　　这家企业已经搜集了大量病例。于是就从海量病历当中提炼出某些病的症状信息卖给药厂，药厂用来开发新药。

　　同时，不同年代、不同背景的医生，治疗同样的疾病，所开药方会不会有差别？可能会。因为人类对于疾病的认识会有变化。于是，该企业就从海量病例中抽取出某些病医生开药习惯的变化趋势，卖给药厂。

　　这样一来，这家软件企业迅速扭亏为盈。他们原来提供的软件医生不愿意买，因为没有品牌知名度。在创新商业模式以后，引进了制药厂、科研院所、病人等利益参与者。从该商业模式中，医生可以免费得到软件和科研所需数据，有助于其职业成长；药厂和科研院所可以得到某些疾病症状变化趋势和医生开药习惯变化趋势，有助于其有效开发新药；病人可以得到咨询和挂号等机会。

　　所以，商业模式创新，要激励相容，让大家都从中得到好处。

　　第三个建议：构建重复博弈机制，以尽快获取信任

　　在经济活动中，信任可以降低交易成本。如果各方彼此不信任，就必须设计各种措施来防范即将出现的风险，这样经营成本就很高了。

　　回到今年上半年疫情中非常火爆的一个模式：“直播带货”。似乎人人都可以直播。不管是公司高管，演艺明星，还是政府官员，都在直播。

　　的确，有人直播带货，就会有人通过直播节目买东西。其中的逻辑是什么呢？这就涉及到商业模式设计中的“价值创新”。直播带货所提供的价值元素主要包括：

　　第一、互动娱乐。很多粉丝平时缺乏与偶像接触的机会。通过参与“直播带货”活动，这些粉丝就能够跟“网红”互动，在互动的过程当中还可以获得愉悦。

　　第二、直观了解。必须要承认，今天很多人存在阅读障碍，哪怕这个产品说明书只有两页纸，大家也没有耐心读下去。但是，如果有人给你演示产品的使用，你就会很感兴趣，因为可以很直观地进行了解。

　　第三、价格优惠。网红直播除了“卖货”功能，客观上也推广了企业产品。这样，企业往往会把节约的推广宣传成本体现在直播带货的价格优惠上。

　　所以，很多人尤其是粉丝通过这个方式去买货。

　　直播带货似乎风靡天下。这股全民直播带货热潮会不会持续很长时间？不会。原因很简单，许多产品的销售壁垒还是比较高的。也就是说，产品销售也往往是专业性很强的工作，不是任何人都能胜任的。

　　第一是技术壁垒。不少产品往往蕴含着较高技术，一些直播者未必深入了解这些技术。于是，“翻车”的概率就高。

　　第二是可信性问题。听你介绍东西，你的粉丝可能会比较信任，非粉丝的态度就说不准了。

　　全民直播带货可能与疫情或者炒作有关。不过，将来依然会存在直播带货，可能是因为直播者具备自己所带货物的相关知识，或者获得了粉丝的信任，但是一定有很多直播带货网红会慢慢消失。

　　在商业模式实施过程中，信任很重要。但是，你和你的商业模式利益相关者之间的信任可以通过什么途径或机制来打造？

　　博弈论会告诉我们，信任来自交往的历史，也就是来自重复博弈。我们之间如果没有直接或间接地重复博弈过，就很难形成信任。重复博弈很多次之后，博弈参与者就可以从很多细节当中判断对方是否值得信任。

　　这就不得不提短视频对于信任形成的作用了。

　　作为信息传递的新工具或载体，视频在今天的商业世界意义非凡。人类进入文明时代后，文字成了传递信息的主要工具。今天，用文字传递信息和用视频传递信息，大多数年轻人更愿意接受哪一个？视频。

　　按道理，我们在物理空间里面经常交往才能形成信任。但是，今天的利益相关者可能遍布全球，这些利益相关者跟你在物理空间里面频繁交往几乎不可能。那怎么办呢？

　　可以在虚拟空间里面进行“交往”。

　　通过什么途径呢？

　　你拍摄自己的生活和工作，将这些视频放在平台上供受众播放，很多感兴趣的人每天就会观看你的视频。这些人分布在物理空间的不同地方。

　　这样一来，他们就相当于在虚拟空间里面跟你重复博弈了。每个人都会根据自己积累的经验和认知来判断视频中人是否可信。如果他可信，下次他卖的东西我也许就愿意接受。

　　

　　最后总结一下本次讲座内容。

　　首先，分享了博弈思维的特征，即利益相关者往往是收益和策略相互依存的，所以，在多人决策时需要考虑他人可能反应。

　　其次，分析了商业模式设计的本质，认为商业模式设计需要构建各方参与的交易结构，属于典型的多人决策问题。

　　在此基础上，本次讲座提出了商业模式设计时应重视的三个建议：第一，商业模式设计者应具备同理心和同情心，以深入理解其他利益相关者；第二，设计激励相容机制，让大家都从中得到好处，以有效整合外部资源；第三，构建或参与重复博弈，以获取信任，降低交易成本。

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